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Características de una práctica exitosa en el Derecho
agosto 4, 2020

 

Por José Luis Toledo

El mundo de hoy enfrenta una nueva forma de cambio, el mercado es mucho más dinámico que hace 20 años y los avances tecnológicos no tienen freno, una muestra de eso es el reciente lanzamiento del primer vuelo comercial a la Estación Espacial Internacional liderada por SpaceX y NASA en medio de una pandemia mundial.

En el Derecho las nuevas tecnologías y prácticas innovadoras aún son un tema emergente pero que cada vez toma más terreno redefiniendo y remodelando la realidad en la práctica jurídica. Las inversiones a nivel global en tecnología legal están alcanzando números más que alentadores, las grandes firmas de abogados y abogadas en Estados Unidos, Inglaterra, Canadá y Australia han empezado a adoptar nuevas prácticas, nuevas metodologías de gestión de procesos y a implementar sistemas de software para la automatización y optimización.

Sin embargo, ¿cómo sucede esta transición?, ¿cómo adaptar el Derecho para la realidad de hoy? Antes de abordar esas preguntas se debe poner a consideración lo siguiente: tradicionalmente, las firmas de abogados y abogadas están marcadas por una fuerte rigurosidad en materia jurídica, de extensas horas de trabajo y de una práctica cerrada y monopolizada; las firmas, únicamente están compuestas por profesionales en Derecho y la entrega de servicios legales viene dado por una suerte de misticismo y alejamiento. Si bien los abogados quieren comunicar a sus clientes sobre sus asuntos legales, es muy usual que el cliente acabe perdido en medio de legislación, palabras extrañas y los recurrentes escenarios grises. Sumemos a esto que el sistema jurídico tampoco es cooperativo, las entidades gubernamentales son por demás burocráticas y desorganizadas.

 

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 Además de lo anterior, hay un factor de escasa cultura jurídica en general, las personas acuden a un abogado o abogada cuando el asunto ha alcanzado un nivel de complejidad sustancial, convirtiendo al Derecho en una práctica que generalmente es confrontativa y no preventiva. En suma, el Derecho no solo enfrenta el reto de modernizarse para adaptarse a un mundo con cambios agigantados y veloces; también, enfrenta una fuerte necesidad por rediseñar su práctica, su sistema y su cultura.

 

Con este preámbulo, se puede partir a pensar en un modo de adaptar al Derecho al presente y a los años próximos para una práctica justa, diversificada y eficiente. Para eso, a continuación, una explicación introductoria sobre Legal Operations, -práctica reconocida y aplicada por los centros de innovación en Google, Vice, escuela de Derecho de Standford y Oxford, entre otros-: 

¿Cuáles son los agentes de cambio?

Primero, se deben distinguir dos aspectos macro:  factores externos y factores internos. Con factores externos nos referimos a todo aquello que por sus efectos modifican o cruzan al Derecho, tales como: la globalización, la tecnología, la demanda en el servicio legal, el aumento de legislación, funciones y adquisiciones. Los factores internos, por otra parte, son aquellos que afectan al funcionamiento y productividad del trabajo de los estudios jurídicos o de las prácticas individuales de los profesionales del Derecho, tales como: hacer más con menos sin sacrificar la calidad, integrar a expertos en estrategia de negocios, nueva metodología de manejo de riesgos, reorganizar modelos, necesidades y talento, sucursales y filiales.

Dos aspectos a considerar por separado son la tecnología y los servicios legales. La razón principal por la cual merecen una mención por separada va dada por su universalidad en ser parte integrante en los factores externos e internos.

Cuando se habla de tecnología, se debe pensar en tres aspectos fundamentales: automatización, análisis de datos e inteligencia artificial. Es circunstancial entender que estas tres categorías son progresivas e independientes, un mal entendido común es pensar que la implementación de inteligencia artificial es sinónimo de automatización. Con la automatización se orientan las tareas de búsqueda, fiscalización interna y mejora la creación de contratos y gestión. Por otra parte, el análisis de datos servirá para predecir costos operacionales legales, para predecir resultados en cortes y para integrar los departamentos legales. Como se mencionó anteriormente cada uno de estos –automatización, análisis de datos e inteligencia artificial- son progresivas e independientes, por lo tanto, la implementación de inteligencia artificial es una meta a cumplir cuando se ha logrado una fuerte base de datos en conjunto con una estructura asistida en automatización para enfocar tareas de alta complejidad en el conocimiento técnico de los abogados y abogadas.

Seguido de esto, el enfoque en la entrega de servicios legales debe ser metodológico y organizado. Es en esta parte se integran el Legal Project Management y Legal Operations. Sin embargo, ¿qué se entiende por entrega de servicios legales? Bajo una perspectiva tradicional, la entrega de servicios legales se basa en recibir el problema jurídico y darle una solución con los conocimientos técnicos adquiridos. Comúnmente estos son los pasos macro en la entrega de servicios legales independientemente si son asuntos contenciosos o no:

  1. Conocimiento del problema.
  2. Análisis técnico.
  3. Ejecución.

Si bien en el modelo anterior no se puede desconocer que cada uno de los pasos son circunstanciales, existen toda una variedad de aspectos que los abogados y abogadas dejan pasar por alto que tienen trascendental importancia, tales como:

  1. Experiencia del cliente: quien acude por asesoría legal no solo quiere saber cómo solucionar su problema o cómo completar con un requisito o trámite. También busca un experto en proveer consejos sobre el modelo de negocio, tal vez que expanda su línea de alianzas y que conecte con proveedores o stakeholders más alineados a su visión.
  2. No obtener retroalimentación y crítica: es propio de la profesión legal no escuchar ni pedir una crítica, los laboratorios de legal design en Inglaterra han encontrado que al escuchar la crítica desde los clientes y otros involucrados puede aportar valor a la entrega de servicios legales de manera exponencial.
  3. Añadir valor: la regulación y el marco jurídico en general son tan importantes como conocer y tener experiencia en el modelo de negocio de quien está buscando asesoría legal, los profesionales en Derecho deben sumergirse en el contexto de la empresa o persona a quien están asesorando para buscar no solo la solución legalmente más viable, sino también la más rentable y eficiente.
  4. Enfocarse en el proyecto y en las necesidades del cliente: una vez que el problema jurídico –contencioso o no- ha sido resuelto es importante pensar en: ¿cuáles son los efectos económicos de esta decisión?, ¿cómo esto limita o potencia a mi cliente? ¿qué otras necesidades se pueden cubrir en el transcurso de la ejecución de este contrato/trámite/litigio?
  5. Entregar lo esperado: el cliente no busca sentir desesperación durante el proceso, ¿por qué no diseñar un plan comunicacional?

A lo anterior también se lo conoce como Cliente Experience, Susan Hackett, CEO de Legal Executive Leadership recomienda que el servicio legal debe integrar los puntos explicados precedentemente. No obstante, suma el criterio de que los servicios legales deber tornar la visión del cliente a usuario / consumidor. ¿Qué quiere decir esto? no se trata de únicamente cambiar los términos de “cliente” a “consumidor”, sino de abrazar la visión que se tiene en otras industrias con respecto a los consumidores de un producto y enfocar eso hacia los servicios legales. Algo recurrente en las conferencias de Susan es lo que ella llama “centralización del usuario”.

La centralización del usuario quiere decir que, a diferencia del modelo tradicional de servicios legales, estos deberán pasar de tener al usuario en un campo de expectativa –como se ve a un cliente- a un campo en el que este vaya al centro de todo, de modo en que el usuario experimenta que realmente es tomado en cuenta en las decisiones legales y que tiene un peso sustancial en el destino del asunto legal. Esto no debe confundirse en permitir que el cliente proponga saltarse la legislación, sino que aporte como un miembro involucrado en el proceso de manera en que las soluciones sean –formales o no- más eficientes y que signifiquen una experiencia de comienzo a fin satisfactoria.

Susan, recalca que los abogados y abogadas que operan sus servicios legales de esta forma no solo crean un vínculo fuerte de trabajo cliente-abogado, sino que ayuda a la construcción de una marca o identidad personal ejecutiva del profesional del Derecho. Es por eso que Susan, afirma que el futuro próximo de la práctica legal es la disminución de grandes firmas jurídicas a una práctica más especializada, rigurosa y personal de los abogados y abogadas.

Entonces, ¿cómo lucen las firmas jurídicas que entienden esto? Tomemos el esquema diseñado por la Association of Corporate Counsel (2015):

Como criterios generales, aconsejan que se debe tomar en cuenta que se debe hacer encajar tanto las operaciones eficientes como a las personas involucradas.

Las operaciones eficientes están compuestas por:

  1. La tecnología y automatización: firmas electrónicas, digitalización de documentos, facturación electrónica, herramientas digitales.
  2. Asignación eficiente de recursos: contratación de cooperadores externos, gestión de servicios, autogestión, consultores y expertos.
  3. Gestión de costos: manejo de personal, legalización de cobros, descuentos y tarifas especiales, tasas de evaluación comparativa y presupuesto por asunto.

Mientras que las personas son:

  1. Planeadores estratégicos de negocios: planeador de presupuestos, medidor de métricas de éxito, roles de lidereazgo.
  2. Gestión de conocimiento: conocimientos legales, alianza social-legal, políticas internas, guías y plantillas.
  3. Desarrollador profesional:  evaluador de talento, evaluador de carrera, mentores, entrenamiento y capacitaciones.

Todo, esto se amparan en tres principios: mejora continua, inteligencia en datos y negocio; y, comunicación.

Ahora bien, esto puede parecer algo abrumador; no obstante, es lo opuesto. Como John Duggan cree, miembro de Legal Lean Sigma y experto en Legal Operations y Legal Project Management, mucho de la implementación de estos métodos organizacionales pueden hacerse sobre la marcha con los departamentos existentes dentro de una organización y con la intervención de expertos.

Para concluir, demos una mirada a algunos ejemplos:

  1. Gilbert + Tobin: estudio jurídico en Australia ampliamente reconocido porque ha sido de los primeros en conseguir dar una práctica jurídica internacional y nacional de asesoría a empresas. Caryn Sandler, socia y cabeza del departamento de innovación de Gilbert + Tobin ha dicho que el futuro del mercado legal es la automatización, la adopción de Legal Operations y Legal Project Management, y la inclusión de la tecnología. Cree que así como ellos y muchos más, serán las únicas maneras de practicar el Derecho en un futuro muy cercano.
  2. Pinsent Masons: estudio jurídico en Londres, Inglaterra. Su cabeza del departamento de innovación, Alison Larid ha expresado: “los estudios jurídicos del futuro no será un los mismos que conocemos hoy. En su lugar, será un negocio altamente evolucionado que ofrecerá servicios legales superiores a través de una combinación de abogados, ingenieros de conocimiento, especialistas en innovación, tecnología legal y profesionales de marketing y negocios”.
  3. Seyfarth Shaw LLP: uno de los estudios jurídicos más reconocidos en Estados Unidos, fundado en Chicago y su director de marketing internacional y desarrollo de negocios concuerda con que los estudios jurídicos de hoy y del futuro tendrán que buscar la multidisciplinariedad, la tecnología, y la gestión inteligente de procesos.
  4. Wotton + Kearney: una de las firmas más respetadas en Autralia. Su director de negocios y marketing internacional ha expresado que “en lo que todos pueden estar de acuerdo es que se avecinan cambios para la industria legal. Sin embargo, lo que impulsa ese cambio depende de muchos factores que no tienen una respuesta natural y fácil, ya que se basan en un elemento clave que no se discute con frecuencia en los muchos artículos que he leído sobre este tema en los últimos 10 años. Básicamente, ¿qué necesitan los clientes del futuro de un negocio de servicios legales?

La lista podría continuar entre ejemplos en un sin número de países, así como la nueva tendencia de las empresas de LegalTech, que están aportando infinitas soluciones para la automatización y manejo inteligente. Y si por se llega a pensar que es una transformación que pasa únicamente en fuera de nuestra región, hace falta nada más buscar el mapa de las empresas de legaltech en Latinoamérica, o, revisar las comunidades involucradas en estos cambios, como Legal Hackers, que recientemente también se inauguró en Quito, Ecuador.

Bibliografía:

Association of Corporate Counsel. (2015, 19 octubre). Legal Operations Professionals Share Strategies and Tactics to Improve the Value of Legal Services. Recuperado 4 de agosto de 2020, de https://www.acc.com/sites/default/files/resources/advocacy/valuechallenge/toolkit/1415507_1.pdf

Deloitte. (2017). The legal department of the future: How disruptive trends are creating a new business model for in-house legal. Recuperado 4 de agosto de 2020, de https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/finance/us-advisory-legal-department-of-the-future.pdf